總是要想清楚才做？很多事不開始做，就沒有足夠的資訊「想清楚」。

「我們太常埋頭苦幹，卻沒有深度對焦過該專注的重要項目有哪些。」我說。從管顧業轉換職涯到新創公司的第四個月，在這間約 20 人的外商醫療新創裡、商務拓展的兩人團隊中，我與同事Ｋ的討論總是繞回這個話題。「我們應該做些更細緻的策略與規劃，排序要做的事，才不會花很多心力時間在很小卻繁瑣的事上，忽略了全局。」

每當這個時候，兩人的討論都會進到認真的戰鬥模式。

當行動派碰上規劃派

Ｋ是完全的行動派，行動力強，社交能力也強，經常拉身邊朋友協助測試公司尚未上市的產品，藉此獲取早期用戶回饋。也利用自己曾創業與留學的身分，協助正進軍海外市場的公司蒐集了不少資訊。公司的大小事他都親力親為，從制定銷售目標、談合作案這種比較酷的工作，到做客戶訪談、整理資料、剪影片這種所謂的 “dirty work”，都腳踏實地的完成。

我則是極度熱衷規劃的完美主義者，不喜歡做白工，需要知道自己做的事在為什麼結果貢獻。一旦認定事情有做的重要性，就會專心致志的以高品質完成。但相對的，在了解為什麼要做之前就很難心甘情願的行動。可能也因為先前在管顧業的背景，奉行「把一件事深入想清楚再做」，加上聽過「新創快速成長的關鍵是規模化」這樣的言論，總會思考：一樣的時間心力，花在什麼事情上可以獲得最大成效？

我總覺得Ｋ可以更掌握重點再行動，別把寶貴的時間心力花在很小且成效無法複製的事情上；而Ｋ則認為我總是在紙上談兵。還記得在第一次這樣的對話後他對我說：「完美主義是拖延的偽裝」，簡言之他認為就算有了規劃也可能會有變動，沒有行動都是原地踏步。（補充：我們關係很好，良性討論。）

但儘管如此，每次激烈的辯論後我們都還是會一方面覺得自己是對的，一方面又認同對方的部分觀點。

優先序的差異

我們處理事情的優先序差異可以用「重要 – 緊急」四象限來具象化。

「緊急且重要」的事要優先處理是容易有共識的，但「緊急但不重要」、「重要但不緊急」、「不重要也不緊急（但要做完）」這些事又該如何處理，是我與同事有分歧的地方。

以往在大型公司的經驗，總有高階管理層、中階主管、員工、實習生等的細緻分層，很少這麼直接碰到需要排優先序的問題。而新創公司不同，銷售團隊僅有二人，需要負責所有的市場開發、銷售、行銷、客戶反饋等，資源有限的階段，排出優先序就顯得尤為重要。

我認為優先序是：「重要但不緊急」、「緊急但不重要」、「不重要也不緊急」，原因如下：

• 「緊急但不重要」的事就算完成了可能也沒有太大效果，久而久之還很容易失焦，習慣埋首於繁忙的工作項目中無法脫離，也不能具體辨認完成它們對公司成長有什麼關鍵性的作用；
• 加上「重要但不緊急」的事如果能好好做完，「緊急但不重要」的事可能根本就變得無足輕重，甚至沒有完成的必要（例如原先規劃每兩天要產出一篇社群貼文，但沒有清晰行銷策略的前提下那些貼文的成效並不好，發佈了也沒什麼貢獻，甚至總有一天會因為開始建立整體性的行銷規劃刪掉）；
• 至於「不重要也不緊急」的事，大概對誰來說都是誰愛做誰做，別輪到我最好。不過題外話有個有趣的觀察，就是這個「重要 – 緊急」的程度可能會在團隊中因為個人目標不同，而剛好達到互補的效果。例如公司前陣子有剪輯客戶推薦影片的需求，對我來說就是件苦差事，但同事正好在經營 podcast 與影片頻道，作為練習很樂意地完成了剪輯。

Ｋ的行事作風則比起「重要但不緊急」的事，較優先專注於「緊急但不重要」的事。原因有二：

1. 很多乍看不重要的事情很有可能帶來新的機會或思維；
2. 乍看不重要的事還是要做，比起想一些太高且跟實際操作有落差的事，low-hanging friuts 可以即時帶來實質成果。

（當然也有可能我們對「重要」的認知不同。例如我會認為現階段接小型合作案並花大量時間洽談，比起花時間鋪大型銷售通路而言，成效低、成本高。最多能做到的就是有階段性里程碑 (milestones) 跟投資人分享。但對同事來說，或許會認爲累積銷售經驗與客戶回饋，對產品即將上市的階段是重要的。）

運作思維的差異

Ｋ則經常認為很多事不做不知道，規劃那麼多，沒做還不是空談。需要採取行動這點我相當認同，但還是覺得他的看法較極端。就像說「有做總比沒做好」，真的是這樣嗎？如果完全做錯方向呢？（事情就算做錯方向也不一定會「失敗」，只是可能會以一個不符合當初展望的方式殘存，且調整成本浩大。）

抽離公司中兩人的角色分配，我認為如果平行的從第三方衡量，這兩種做法導致的結果會有客觀程度差異。這也是以往在管顧圈大家會強調的思考規劃能力，以及管顧迷因常調侃的：「我都幫客戶規劃好了，這樣做就會成功，但客戶就是不照著做」。

儘管如此，從行事過程的樂趣而言，我想Ｋ是比我遠遠更有成就感與自信的，因為他有實績。就算成果很小，但人是需要靠著實績來相信自己可以的，這也是擁有階段性里程碑 (milestones) 的重要性。

為去麼會有這樣的差異？我試著拆解了我們的運作思維：

• Ｋ的「行動導向」：先做再說 → 歸納總結 → 調整。
• 我的「假說思考」：建立假說 → 驗證假說（在控制環境變因下行動測試）→ 調整。

不論外界客觀評估，行動導向的調整過程比較是正向積極的「這邊做對了」、「這邊可以做得更好」。

而假說思考則更像「這邊錯了」、「需要改進」的負面修正。

取個平衡吧：兩個都要做

人需要透過行動來驗證自己是對的。如果有人可以完全負責規劃並享受規劃，一定也是因為有人「執行」了他的規劃讓他能得到反饋，（而且還要完全照著執行才能讓他，但有多少人願意當完全的執行角色？）

再好的規劃沒有落地都不真的存在，這也經常是焦慮的來源，因為人需要真實存在的東西來作為根據說服自己。例如我工作能力很強，是因為曾經被誰表揚，例如這個產品很好，是因為得到了很好的銷量與顧客反饋。

而在人力有限，甚至只有自己的狀況下，就算再喜歡規劃，也要兼顧執行，否則永遠也無法驗證那是不是個好的規劃，甚至自己是不是個擅長規劃的人。

很多時候，事情不能簡單地用「策略面 / 執行面」、「重要 / 不重要」區分。例如公司希望你調查某個國家的市場大小，你卻把層級往上推到「我們真的要鎖定這個國家嗎？」或是「我們的核心策略是什麼？」來思考是不是真的有研究這個國家的必要，就有些本末倒置。因為有時候就是先完成那份研究才能決定出到底該怎麼做。

把要做的事的目標與範圍 (scope) 定義清楚，就算做的是所謂「執行面」的東西，如果能用「策略面」的角度思考並完成，就會有全新的觀點，也才能對達成目標產生實質的推進效果。

很多目標是邊行動的過程定義出來的

行動的過程才可以感受自己喜歡什麼與不喜歡什麼，相信與不相信什麼，而不是全然接受別人的觀點。

做規劃固然可以避免很多風險，但沒有行動來落實規劃確實是空談。最好的方法還是訂出一個大略的方向之後，採取行動導向的做法，邊行動邊調整目標。

像是寫部落格，從去年一個信任的長輩就建議我用這個方式來整理想法，我還是想了一年才付諸行動。如果我一直在分析寫部落格的好處猶豫要不要做，而沒有真的像現在這樣開始動筆，就不會這麼真切的體會到寫部落格對深度整理想法這麼有幫助。

有個方向，先試，再下結論。是到對的就深入、或基於那個方向拓展。試到不對的就再試，在控管好風險的前提下，沒有什麼「非這麼做不可」，人生就是這樣一個過成。

關於這方面還有好多要思考的，我會在生活中實踐，也多拜讀相關書籍，想起那本一直還沒看完的大前研一《思考的技術》。有新的經驗與想法再回來紀錄。